En af lederens vigtigste opgaver – uanset niveau – er at kunne lede mennesker igennem forandringer. Og verden står netop nu endnu engang i en situation, som kalder på vores lederes evne til at kunne lede os gennem de reelle og til tider voldsomme forandringer, der synes at vælte ind over os. Reelle og nødvendige forandringer, fordi her taler vi ikke om tidens ledelsesparadoks, som jeg fornyelig skrev om i artiklen: ”Tidens ledelsesparadoks og løsning”. Årsagerne til nødvendige forandringer kan være mange, og forandringer kan også tilfældigt opstå. Årsagerne betyder dog ikke så meget, som den måde lederen leder og skaber de reelle forandringer på gør. Men hvordan gør lederen så det? Det handler denne artikel om.
Indledning
Forandringsledelse er lederens Raison D´etre. Det er grunden til, at vi har brug for ledere, fremragende ledere. Ledere der får de ledte (medarbejderne og samarbejdspartnerne) til at gøre noget og motiveret til at gøre noget, som de ellers ikke ville have gjort. God Forandringsledelse begynder dog et andet sted end i selve forandringen og på et andet tidspunkt end de fleste ledere i dag er opmærksomme på.
Udgangspunktet for forandringsledelse kan med fordel begynde med at få godt styr på det modsatte. Hvad er det virksomheden, organisationen eller foreningen gør, som den allerede gør godt, og som den ikke ønsker at forandre, men fortsat ønsker skal være en del af den fremtidige virksomheds, organisations, forenings eller samfunds mission og vision?
Når lederen og medarbejderne og deres omverden begynder at se og fornemme forandringen med det udgangsperspektiv, sker der noget magisk. Hvor forandringer tidligere blev oplevet som store og uoverstigelige, ses og mærkes forandringerne nu pludseligt mere overkommelige og som en del af noget større, der giver mening i et langsigtet perspektiv, også af medarbejderne og samarbejdspartnerne. ”Fortiden” bindes sammen med ”nutiden” og ”fremtiden” på en helt særlig måde og skaber grundlag for en sammenhængende, holistisk og meningsfuld fortælling om virksomhedens udvikling over tid.
Ved at alle involverede bliver mere bevidste om, hvad der allerede går godt og er succesfuldt i virksomheden og som derfor skal fastholdes, skabes et mentalt godt udgangspunkt og en tryghed hos den enkelte medarbejder m.fl., inden der efterfølgende tages hul på selve forandringsdelen.
Tidspunktet for at tænke forandringsledelse har ikke et begyndelsespunkt eller et slutpunkt. Forandringsledelse er og bør indgå som en væsentlig og naturlig del af lederens daglige ledelsesarbejde. Lederens evne til rettidigt at spotte behovet for forandringer, rettidigt at involvere alle relevante parter, herunder ikke mindst medarbejderne, og foretage de nødvendige ændringer rettidigt er afgørende. Gerne før behovene for forandringer reelt opstår. Jo tidligere, jo bedre. Fordi jo tidligere lederen agerer og foretager de forandringer og justeringer, der er behov for, jo mindre er de, jo færre forstyrrelser og jo større medejerskab skaber de hos medarbejderne og virksomhedens samarbejdspartnerne.
Ved at tage det udgangspunkt og iværksætte forandringsledelse rettidigt, så bliver forandringernes natur mere inkrementalistiske (gradvise og trinvist stigende). Forandringerne vil opleves mere motiverende og som en naturlig del af den daglige hverdag og ledelse. Begge forhold kræver dog fremragende ledere, der er i stand til at træffe rettidige beslutninger, tage ansvaret for dem og gennemføre disse beslutninger. Herunder – ikke mindst – at lederen er i stand til at tage ansvaret for de kendte og ukendte risici, som disse beslutninger indebærer.
Forandringsledelsens hovedelementer
På baggrund af egne ledelseserfaringer og studier af forandringsledelse inden for forskellige brancher dannede jeg på et tidspunkt mit egen ledelses- og organisationsudviklingskoncept. Et koncept som jeg indførte og testede, mens jeg var chef for ca. 650 højtuddannede specialister i forsvaret.
Alle de hidtidigt berørte ledelseselementer i artikelserien ”kunsten at lede” kan og skal naturligvis også bringes i spil og i samklang, når lederen retter sit fokus på forandringsledelse. Dertil kommer en række ledelses- og organisationsudviklingselementer (se nedenstående skitse), der hver danner deres delproces i forandringen:
- 1. Delprocessen om udviklingen af selve ledelsesgrundlaget og
- 2. Delprocessen om selve organisationsudviklingen.
Den første delproces (Ledelsesgrundlaget) omkranser bogstaveligtalt hver side den anden delproces (selve organisationsudviklingen).
Begge delprocesser er indbyrdes afhængige og hinandens forudsætninger. Det er to sideløbende delprocesser, der iterativt påvirker hinanden med hver deres 7 henholdsvis 5 delelementer, hvor de 7 understøtter de 5.
Ledelsesgrundlaget
De 7 delelementer i udviklingen af Ledelsesgrundlaget er: 1) Værdier, 2) Mission, 3) Opfattelse af verden (vores virkelighed), 4) Hvordan ser og driver vi ledelse (vores ledelsesfilosofi), 5) Etik (Kendetegn ved fremragende ledelse), 6) Visionen og 7) Den ønskede adfærd som ledere og medarbejdere.
Ledelsesgrundlaget betragter jeg som en række holdninger, udsagn, målsætninger og retningslinjer. Ledelsesgrundlaget er retningsgivende for den måde, som vi ønsker at lede vores medarbejdere på, og som vi selv ønsker at blive ledet af vores chefer. Den daglige leder- og medarbejderadfærd er beviset på, om vi lever op til vores ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget udarbejdes både som en ”top down” og ”Bottom up” proces.
Organisationsudviklingen
På grundlag af Ledelsesgrundlaget gennemføres selve organisationsudviklingen, der består af 5 delelementer. De 5 delelementer er: 1) Opstilling af samtlige, relevante arbejdsopgaver, 2) Udarbejdelse af de tilhørende arbejdsprocesser, 3) Organisering og struktur, 4) Skabelse af en sund virksomhedskultur og 5) fastsættelse og etablering af de fysiske rammer.
Rækkefølgen er ikke ligegyldig og ikke tilfældig valgt. Klarlæggelse af arbejdsopgaver og arbejdsprocesser skal være udgangspunktet og ske på baggrund af ledelsesgrundlaget, før vi taler om organisering, struktur og de nødvendige fysiske rammer. Ofte ser jeg desværre det modsatte (struktur og organisering sker før fastlæggelse af arbejdsopgaver og arbejdsprocesser og de valgte fysiske rammer hæmmer de øvrige delelementer i af udfolde sig), hvilket umuliggør udnyttelse af den maximale effekt af den påtænkte forandring.
Samspillet
Forandringsledelsens delprocesser og elementer skal – som nævnt – være en integreret del af lederens hverdagsledelse. Samspillet og samklangen mellem alle ledelseselementer er afgørende for medarbejdernes følgeskab.
De 12 ovenfor beskrevne delelementer omsættes til og dokumenteres i relevante og emnespecifikke direktiver, strategier, planer, bestemmelser og vejledninger, fx et Ledelsesdirektiv, en Kommunikationsstrategi m.v.
Et konkret eksempel på og test af hele konceptet kan du læse om i bogen ”Chef for Telegrafregimentet – om lederskab og resultater”, som jeg skrev i 2016 på baggrund af den forandringsproces, som jeg var med til at indlede og som førte til dannelsen af det værnsfælles Føringsstøtteregiment som vi ser i dag i Fredericia.
Afrunding
Ledelsesgrundlag og organisationsudvikling er naturligvis kontekstafhængige, hvorfor ovenstående – som alt anden ledelsesinformation – bør ses som ledelsesinspiration til egne overvejelser og udformning af egne unikke ledelsesgrundlag og organisationsudviklingskoncepter. For det er lederen selv, der stadig har ansvaret og må til enhver tid påtage sig det.
Et tip! Vidste du, at du kan få en oversigt og link til alle tidligere artikler og indslag ved at klikke på mit navn øverst i denne artikel. Rigtig god fornøjelse😊
